三、轉(zhuǎn)型的起點只能是差距

為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？個人認(rèn)為動機(jī)源于兩個字“差距”。比如兩家企業(yè)的業(yè)績分別是20億元和100億元，在業(yè)績差距的情況下，彌補差距的行為是動力之源。本文希望通過一張產(chǎn)業(yè)大圖來描述，消費品行業(yè)歷經(jīng)三十年變遷，今天產(chǎn)業(yè)的巨變到底放大了哪些差距？這些差距最終的轉(zhuǎn)化就是銷售和市場的業(yè)績差。

圖1 消費品行業(yè)產(chǎn)業(yè)變化圖

圖1從左向右，左側(cè)是線下，右側(cè)是線上。今天很多消費品企業(yè)，已經(jīng)在利用“基建”成果。在基建驅(qū)動的這一側(cè)，經(jīng)歷的兩個階段都立足于產(chǎn)品與渠道，“產(chǎn)品先行”就是第一個典型階段。曾經(jīng)，食品企業(yè)的競爭力來源于渠道，數(shù)字化對應(yīng)的是“返利、促銷與折扣”。比如返利，有很多場景，達(dá)到一定的銷售額返利，特殊品種返利、季度返、年度返、忠誠返等。但促銷返利的形式，還有更內(nèi)核的實質(zhì)。經(jīng)銷商的重要性人人皆知，但管理經(jīng)銷商的形式是促銷和返利，本質(zhì)是占領(lǐng)了經(jīng)銷商的流動資金，和它們形成利益共同體。當(dāng)占領(lǐng)的流動資金份額越高，與經(jīng)銷商的共識就越多。但無論怎么占用都是“費用”，需納入集中管理。這就是“形”和“神”之間、管理意圖之間的差距，雖然是同一個數(shù)字化服務(wù)，但帶來的結(jié)果將截然不同。

第二個階段，消費品生命周期在縮短，這意味著任何長周期的決策，都面臨著短消費周期的挑戰(zhàn)，進(jìn)而帶來企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加劇。比如華為手機(jī)，手機(jī)換機(jī)周期最快時只有半年，也就是一款手機(jī)半年后就將遇到來自新機(jī)型的挑戰(zhàn)，半年后，如果渠道還有這款手機(jī)的存貨將面臨加速貶值，直接影響經(jīng)營利潤。一部手機(jī)有多少利潤？具體的數(shù)據(jù)各家企業(yè)不一樣，但是可以拆解結(jié)構(gòu)來看，比如芯片、屏幕、內(nèi)存，它們都沒有議價權(quán)。整體上拋開設(shè)計、渠道及生產(chǎn)，剩下的就是供應(yīng)鏈的批量游戲。但如果批量預(yù)測錯了，很多都會變成呆滯、成品占用及過期、原料資金占用等。于是廠商希望能看到渠道體系的庫存，了解二級經(jīng)銷商的進(jìn)貨數(shù)量，甚至希望直接給它們促銷，提升費用直達(dá)效率。其實，在泛消費品行業(yè)，這類跨越層級直達(dá)的實踐不僅于此，比如一些酒類品牌商，通過APP來實現(xiàn)終端自由注冊和加盟，加盟商直接訂貨后二級經(jīng)銷商發(fā)貨。新技術(shù)下，消費巨變的市場不斷上演這樣的嘗試，但幾乎沒有成功案例。因為，這種渠道體系是一個利益衰減的體系，一級經(jīng)銷商可能有100萬個利益存在，到了第二級就變成20萬，利益少控制力就小，越往下越難。同時，整體的“穿刺”“直達(dá)”所解決的問題，給整個產(chǎn)業(yè)帶來多大的價值空間？這些價值空間多少分配給了參與主體？這是這個利益結(jié)構(gòu)需要思考的本質(zhì)，利益依舊是渠道經(jīng)營的核心。

第三階段是紅利，突出新技術(shù)的廣泛引入。比如平臺化的流量，誰先用是存在預(yù)判的，先進(jìn)入者享有趨勢紅利。如開通小紅書，在淘寶上開官方店鋪，進(jìn)行流媒體直播，都是一個邏輯，只不過針對的是不同的消費者以及“數(shù)字原住民”而已。在廣東，有很多美妝產(chǎn)業(yè)是通過小紅書崛起的，小紅書幫助企業(yè)極快觸達(dá)目標(biāo)客戶。但成功不僅如此。有一個行業(yè)預(yù)判，美妝和護(hù)膚品之間有著巨大市場空間，在發(fā)達(dá)國家護(hù)膚品和美妝市場占比是1：9，而在中國是1：1。這是因為接受高等教育的中國80后和90后逐漸走入社會，他們希望能夠以更美的姿態(tài)來展現(xiàn)自己，所以美妝很快崛起。他們更看重成份，不信賴廣告，相信身邊人推薦，這就是小紅書的熟人推薦邏輯。此外，廣州有著全中國最完善的化妝品產(chǎn)業(yè)鏈外包體系，這也是渠道變革對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

今天，很多直播類產(chǎn)業(yè)鏈更健全了，主播不用自己有貨，只負(fù)責(zé)售賣，通過背后的生態(tài)進(jìn)行保障，這是消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)疊加帶來的影響。在中國，有很多領(lǐng)先的消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如京東、阿里、抖音等，但這些消費品企業(yè)都是普惠的嗎？技術(shù)是，但企業(yè)或許不是，這與線下“利”的本質(zhì)一致。結(jié)合上述的美妝案例，長期的鏈接是利益共生，是產(chǎn)業(yè)鏈上最佳的利益相關(guān)者機(jī)構(gòu)。所以，我們認(rèn)為“鏈接正在混亂地沖擊著一切，但也是因利而鏈”。產(chǎn)銷也是一樣，從交付角度來看質(zhì)量交期成本等企業(yè)設(shè)計的價值。一家傳統(tǒng)衛(wèi)生用品企業(yè)，有著十個億的營銷規(guī)模，旗下?lián)碛腥鄠€品牌。為什么有那么多的品牌？因為在電商渠道、社交團(tuán)購渠道，以及面向母嬰層面等，都需要不同的品牌。在多品牌下，產(chǎn)銷如何協(xié)同、如何獲取商業(yè)利益就成了關(guān)鍵。因為，消費者不是看想法，而是需要交付。

我們可以盤點差距：能不能有更多的網(wǎng)點？能不能觸達(dá)二級經(jīng)銷商？能不能線上影響力更大？能不能預(yù)測客戶，高效率、高質(zhì)量地把貨賣出去？能不能高效地交付生產(chǎn)？價值鏈上的巨變都有新技術(shù)的影子，今天的領(lǐng)先企業(yè)，正在利用各種鏈接，改變著一切。

通過這張圖，我們應(yīng)該重視，如果鏈接成為普惠，那什么才是重要的？答案是消費者，只有客戶是最重要的，消費者才是唯一的大主權(quán)。消費者也在變化，他們普遍“悅己”，更愿意分享，更加專業(yè)，更愛新技術(shù)，這些才是我們研究的出發(fā)點，而鏈接的那些只是觸達(dá)的過程，講究效率，利益驅(qū)動意愿，先有客戶后有產(chǎn)品及觸達(dá)結(jié)構(gòu)，這個邏輯不能改。

四、“以客戶為中心的利益結(jié)構(gòu)”本質(zhì)未變

圖2 產(chǎn)業(yè)的變與不變

新技術(shù)對于產(chǎn)業(yè)的差距產(chǎn)生了放大和加速的作用，但我們要看到變化背后的“恒定”，并在數(shù)字化中抓住這個“恒定”。例如渠道層級的企圖，從開始做一級經(jīng)銷商到二級經(jīng)銷商，一直深入到客戶，但也一直都沒有變化。因為早期短缺時代，生產(chǎn)什么客戶就要什么，在時代的背景下，服務(wù)一級經(jīng)銷商就夠了，然后一級一級往下傳導(dǎo)，當(dāng)然其中跑得快的有額外價值，會成為時代的領(lǐng)導(dǎo)者，例如“娃哈哈”。后來，生活物質(zhì)豐富，需求開始個性化，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費者逐漸有能力和意愿，去搜尋滿足個性化需求的產(chǎn)品，產(chǎn)品生命周期開始縮短，客戶主權(quán)越來越重，所以渠道層級要求越來越深入。但無論如何，以客戶為中心是不變的，社會化物流、平臺化物流，本身就是一種服務(wù)，交易成本變低，企業(yè)邊界就被打破了。

由此推演，“以客戶為中心”的理念從來沒有變，從短缺到滿足，妥協(xié)于制約因素，在不同階段逐漸釋放；相對于以前，今天的新基建，客戶就是一群IP，客戶分類基于行為畫像，觸達(dá)到線上線下。今天的一筆交易，可能是全網(wǎng)交易，全旅程有可能是這樣的：消費者被推薦商品后，首先通過天貓搜索了解，后來看抖音直播時因為大數(shù)據(jù)，需求被喚起，隨后他可能到線下門店體驗，最終購買時在線上領(lǐng)取優(yōu)惠券，以此完成交易。

企業(yè)經(jīng)營成功的要素也在變與不變中，原有的消費品企業(yè)核心成功要素是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大量投入在費用層面，但今天很多是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，看看那些崛起的那些品牌，它們有幾家實體工廠？他們知道如何高效地觸達(dá)消費者，如何更好地賦能代工企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。對應(yīng)地，利益類要素也在進(jìn)化，原先是經(jīng)銷商之間的價格差，但如今要管理整個渠道體系的利益分配。企業(yè)能準(zhǔn)確滿足消費者的需求，哪個產(chǎn)品銷量高，不是靠猜，而是需要一種快速試錯的應(yīng)變能力。

以客戶為中心的理念不能改變，但是手段可以，這是技術(shù)對應(yīng)生產(chǎn)力的釋放，但是無論如何進(jìn)行層級穿透，利益是不變的。所以營銷的本質(zhì)，是滿足客戶的需求；而商業(yè)模式創(chuàng)新，是一種利益相關(guān)者的新結(jié)構(gòu)，核心是利益更多，價值創(chuàng)造更大。

五、五力成長飛輪，加速消費品轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型必須圍繞價值全旅程，引入數(shù)字技術(shù)，提升生產(chǎn)力，優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系，在流程建設(shè)中，形成相關(guān)的能力。整體的價值首先從識別客戶開始，而承載價值的一定是產(chǎn)品及服務(wù)。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，首先需要更好的產(chǎn)品力；同時，產(chǎn)品與服務(wù)是通過線上線下多層級通路，按照客戶習(xí)慣、渠道優(yōu)勢和“產(chǎn)業(yè)利益區(qū)”進(jìn)行選擇和編織，這個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型，就是更強的獲客力；外部需求到產(chǎn)品生產(chǎn)，需要制造、外包、采購等各個環(huán)節(jié)的協(xié)作，需要更優(yōu)的交付力；而以客戶為中心的本質(zhì)，需要動態(tài)地改進(jìn)上述環(huán)節(jié)，利用數(shù)據(jù)優(yōu)化流程，以獲得更久的口碑力；最后，更高的盈利，既是結(jié)果也是檢驗。上述價值識別、傳遞、創(chuàng)造，到評估及計量，每個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的能力，首尾相連，互相促進(jìn)，形成企業(yè)成長的飛輪效應(yīng)，獲得可持續(xù)的增長，這就是金蝶結(jié)合大量企業(yè)實踐，提煉的“五力成長飛輪”模型。

圖3 更好的產(chǎn)品力

第一是更好的產(chǎn)品力。擁有一個在客戶心中有強定位的產(chǎn)品，是很多企業(yè)的夢想。但強產(chǎn)品力并不是天然形成的，而是在市場、競爭、技術(shù)、客戶等因素持續(xù)的影響下，有針對性的積累。例如2012年主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，來自圖片、視頻類的訪問量遠(yuǎn)超過文字，移動端的訪問量也首次超過線下。于是天貓、微信以及華為手機(jī)等應(yīng)運而生。以華為手機(jī)為例，5G是未來的趨勢，同時拍照和視頻是最強的應(yīng)用場景，相對于那些看不到的“好與不好”，客戶的感知價值及付費意愿更高。后來華為與萊卡結(jié)下了一段緣份，當(dāng)然華為在芯片等領(lǐng)域的積累也是基于那時的預(yù)判。所以在華為IPD中，有一個蜘蛛形的網(wǎng)狀圖，其中有一系列的核心指標(biāo)，每個指標(biāo)都是關(guān)鍵的要素，這些指標(biāo)跟對手相比，形成了一個包圍圈，進(jìn)而實現(xiàn)這些指標(biāo)，從對手的圈中突破，這叫破圈，路標(biāo)也因此產(chǎn)生，這個是指導(dǎo)研發(fā)的大頂層。

對于提升產(chǎn)品的內(nèi)外部指標(biāo)、個性化、硬軟融合帶來的各個項目。在這個層級，企業(yè)需要做很多平衡：個性與共性，當(dāng)下與未來、技術(shù)與商業(yè)成功等等，因而在集成研發(fā)體系有五個核心原則。第一個是開發(fā)任何一個產(chǎn)品應(yīng)該都視其為一次投資，如開發(fā)一個新品的成本、產(chǎn)生的效益、產(chǎn)生的費用，財務(wù)需要有對應(yīng)的能力。第二個是雙輪驅(qū)動，第三個是結(jié)構(gòu)化流程。第四個是并行工程，第五個是團(tuán)隊協(xié)同。對應(yīng)地，每個原則都有PLM的產(chǎn)品服務(wù)能夠得以滿足。例如從BOM的設(shè)計到制造，如何能快速地調(diào)整及變更，在BOM的選擇中，如何確?？山桓叮夹枰罄m(xù)ERP數(shù)據(jù)的支持。

圖4 更強的獲客力

第二是更強的獲客力。所有的“五力”都是圍繞客戶，更強的獲客力離不開客戶。無論是線上還是線下，在創(chuàng)新時都要以客戶意愿及渠道意愿為出發(fā)點。以金蝶有一家客戶，白象方便面。企業(yè)通過車銷業(yè)務(wù)，讓每個線路的送貨司機(jī)按規(guī)定的行駛路線拜訪經(jīng)銷商，并需現(xiàn)場拍照經(jīng)銷商門店陳列，讓品牌方更好地掌控經(jīng)銷商現(xiàn)場商品陳列，實現(xiàn)品牌市場露出的標(biāo)準(zhǔn)化管理，這也是業(yè)績支撐與掌控行銷的前提。每一個獲客力的提升都有商業(yè)邏輯，對于B2B，不是把訂單放上去，而是提升周轉(zhuǎn)和準(zhǔn)確性。對于廠商來說，需要更深層級的網(wǎng)、更廣的陳列、更高的效率、更多的利益，但獲客的目標(biāo)不能丟。

對于各類技術(shù)落地，有兩點很重要：第一是利益的“馭”。如果沒有足夠的商業(yè)價值設(shè)計，客戶能獲得額外的價值，經(jīng)銷商會得到更多的利益，商業(yè)是很難驅(qū)動的。第二是服務(wù)的“通”，全局的進(jìn)出盤調(diào)，如何結(jié)算，優(yōu)先級如何，把兩者在一套系統(tǒng)里打通，營銷的創(chuàng)新才會有落地的土壤。

還有大數(shù)據(jù)、APP的應(yīng)用，比如業(yè)務(wù)注冊、回收驗證、紅包獎勵，這都是可以組裝的服務(wù)，而“網(wǎng)的邊界根植于客戶，受制于競爭的比較優(yōu)勢”是前提。其價值是如何產(chǎn)生的？具備可持續(xù)性嗎？這些問題是在創(chuàng)新時，應(yīng)該反復(fù)追問的。

圖5 更優(yōu)的交付力

第三是更優(yōu)的交付力，即端到端的交付過程。在華為，有一個很重要的流程LTC；它有一段集成供應(yīng)鏈體系，核心就是“降復(fù)、治亂、降重”。供應(yīng)鏈就是在營銷端降低復(fù)雜度，復(fù)雜對于任何情況都是風(fēng)險。供應(yīng)鏈前端復(fù)雜，這個復(fù)雜是為應(yīng)對后端應(yīng)對的“亂”，對于消費品行業(yè)而言，都是相對簡單的，這是由流程性的生產(chǎn)特性所決定的。而后面的降重就是采購環(huán)節(jié)，其節(jié)拍及協(xié)作能力也是很重要的。

例如消費品中的酒類企業(yè)，它們的約束往往來源于酒瓶，酒瓶越好看生產(chǎn)周期就越長。后來很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，其實建一個酒瓶廠就能很好地化解這個問題。

在這里，需要強調(diào)兩點：一是管理的灰度。很多問題不能簡單認(rèn)定，如需求管理沒做好就歸因于這個模塊。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，很多模塊都在影響需求管理，放大波動性。比如激勵強化，如果一個經(jīng)銷商，在月初下了300箱貨，到月中時未收到貨，如果可以補充訂貨，他會下多少訂單？一定會大于300。因為經(jīng)銷商要尋求安全，這是一種動機(jī)層面的強化，叫偏差強化。二是分布式算法。訂單隨時在變，生產(chǎn)看不到訂單的變化，原料是否送到，能保證供應(yīng)鏈的實時嗎？不能。全鏈路上的人都希望有算力來優(yōu)化自己的行為，所以在端到端的交付流程中，非灰度和分布式的能力，無法獲得更優(yōu)的交付力。

圖6 更久的口碑力

第四是口碑力，口碑不僅是售后，是驅(qū)動企業(yè)流程的動態(tài)適配，客戶在不斷變化，營銷端、生產(chǎn)端、采購端的流程都是動態(tài)變化的，這就要求系統(tǒng)要有端到端的能力，支持流程的動態(tài)調(diào)整。

而流程價值到底如何產(chǎn)生？自動化、透明化、模擬化、第一時間閉環(huán)化。什么叫模擬化？比如這條運輸線路運送哪些訂單運費最低？這輛車如何裝載最滿？這就叫模擬。最后是第一時間閉環(huán)化，讓決策者有信息，這就是“讓聽得見炮火的人來決策”的核心。

圖7 更高的收益力

第五是更高的收益力，即獲得足夠的利潤。對于消費品而言，營銷費用是關(guān)鍵。主要有兩個視角可以提升利潤。一是經(jīng)營視角，夯實盈利責(zé)任。舉例來說，食品企業(yè)普遍采取產(chǎn)銷分離的形式，銷售端貨款和訂單往往是兩條線路，在這個結(jié)構(gòu)中，很少考慮如果訂單批量很小，會給后臺生產(chǎn)及發(fā)貨帶來什么問題。比如一家企業(yè)一年產(chǎn)生了1600萬元的物流費用，全部來自于緊急的小訂單，消費品企業(yè)普遍是存在經(jīng)濟(jì)運輸半徑的。誰對小批量訂單負(fù)責(zé)，通過預(yù)算管理可以解決嗎？也許可以，但需要強調(diào)經(jīng)營責(zé)任。這既是財務(wù)的需要，也是賦能相關(guān)負(fù)責(zé)人的需要，清晰的邊界支撐將有助于責(zé)任的明晰和清晰的經(jīng)營結(jié)果，阿米巴報表、華為的第二張報表、海爾的人單合一、更多企業(yè)的事業(yè)部、產(chǎn)品經(jīng)理制都是這個邏輯。二是管理視角，管理的是端到端，從計劃到執(zhí)行到反饋，比如盈利的相關(guān)計劃、過程的合規(guī)、全面的預(yù)算等，會有很多財務(wù)要轉(zhuǎn)化為服務(wù)、業(yè)務(wù)場景。例如從越南出去的產(chǎn)品，每個訂單必須滿足一定比例是當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的，才可以進(jìn)入歐美市場，成本系統(tǒng)能把這個訂單成本核算出來嗎？答案是肯定的。外部的創(chuàng)新服務(wù)也是關(guān)鍵，例如供應(yīng)鏈金融。立足于以上視角，才能構(gòu)建可持續(xù)的“自盈利能力”和“共生利益體”。

六、戰(zhàn)略牽引的五力成長飛輪

圖8 戰(zhàn)略牽引

就五力成長飛輪而言，在各力的構(gòu)建中，強調(diào)對環(huán)境機(jī)會的把握，強調(diào)數(shù)智技術(shù)的落地，但更側(cè)重于運營層，以端到端的價值流程來構(gòu)建閉環(huán)。我們建議以更為突出的戰(zhàn)略來驅(qū)動飛輪的運轉(zhuǎn)。同時，戰(zhàn)略的審視，也有效地解決企業(yè)資源短缺問題，在各個力中快速識別重點。

企業(yè)要立足差距，通過戰(zhàn)略復(fù)盤來識別機(jī)會威脅，進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計和創(chuàng)新焦點設(shè)計，同時，也要注意生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的適配，前者是新技術(shù)，后者是更具穿透性的鏈接。在識別后，就可以進(jìn)行“五力”適配。在輪子的建設(shè)中，需要強調(diào)各力的“偏心”和一圈又一圈的不均衡。如果新消費時代，沒有新產(chǎn)品，就進(jìn)行交付力、收益力的管理，由于產(chǎn)品力的不足，收益力也會下降，輪子也會越轉(zhuǎn)越小。因而飛輪是企業(yè)與利益相關(guān)者的大價值強閉環(huán)，既依托于內(nèi)部，也要強調(diào)內(nèi)外部利益相關(guān)者，否則只是場景下的數(shù)字服務(wù)而已。數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，“可組裝”讓企業(yè)根據(jù)各自的需要進(jìn)行模塊選擇，來完成五力的持續(xù)組裝和調(diào)整，這是一個系統(tǒng)的體系。

七、激蕩環(huán)境下的韌性建設(shè)

圖9 “五力成長飛輪”模型圖

大變局時代下，企業(yè)需要韌性。韌性是一種對外部變化的響應(yīng)及保持發(fā)展的能力，作為企業(yè)，核心不是自身的價值，是別人需要我們的價值，因而第一個韌性叫“戰(zhàn)略韌性”。企業(yè)需要自問，能不能與客戶共生？在生態(tài)中為什么是獨立的？第二個是“關(guān)系韌性”。員工愿不愿意創(chuàng)新？供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬o密、更具效率？經(jīng)銷商是否有更多的盈利能力？第三個是“運營韌性”，即灰度。智能算法會讓企業(yè)更具應(yīng)對外部的能力。第四個是“文化韌性”，與員工的關(guān)系，是否構(gòu)成利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。第五個是企業(yè)需要回歸到“資本韌性”，盈利很關(guān)鍵。

鏈得更遠(yuǎn)，鏈得更深，價值創(chuàng)造越大、越敏捷，效率越高，甚至有額外的能力應(yīng)對變化，這些都是韌性。但要有對市場的敬畏，一切商業(yè)價值源于客戶的價值。我們在數(shù)字化的建設(shè)中，通過一個個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖?，?yán)格的評估基線，嚴(yán)格地評估潛在的價值與風(fēng)險，最終才能邁向企業(yè)的“數(shù)治”與“韌性”。

李成冬簡介：中國中小企業(yè)國際合作協(xié)會數(shù)字化治理工作委員會秘書長、中國中小企業(yè)協(xié)會“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”特邀顧問、金蝶軟件（中國）有限公司中型企業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理