頻發(fā)的疫情，讓餐飲企業(yè)不斷探底。黑天鵝之下，如何抵御經(jīng)營風險，成為餐飲企業(yè)最大的課題。

但疫情也是一個“試金石”，讓餐飲企業(yè)不斷進化，逐步總結經(jīng)驗和認識行業(yè)的本質。在這場考驗中，有的企業(yè)選擇了“靠天吃飯”，也有的企業(yè)開始迎難而上，通過組織變革、人才培養(yǎng)練就內功，在與時間的長跑中，鍛造核心競爭力，穿越周期，持續(xù)進擊。

海底撈作為餐飲界標準化管理的標桿企業(yè)，近兩年一直在隨著環(huán)境的變化調整內部架構。他們沉淀了哪些實踐經(jīng)驗？近期，我們與海底撈首席信息官兼人力資源總監(jiān)邵志東，深度探討了海底撈近幾年的管理效率戰(zhàn)略。

面對黑天鵝 組織進化能力成為護城河

對于任何一家餐飲企業(yè)而言，疫情都是最大的黑天鵝事件，也是受影響最大的行業(yè)之一。從國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)可以看到，今年疫情來臨的三四月份，餐飲業(yè)同比下滑為16.4%、22.7%。上半年，全國餐飲收入為20040億元，同比下降7.7%。

不僅是疫情，近幾年餐飲本身也存在著碎片化、同質化的情況，餐飲市場已經(jīng)進入存量競爭階段。這個階段對于餐企而言，不能只看營業(yè)額，更要看維護了多少忠誠顧客，如何實現(xiàn)顧客價值最大化。

“受外界影響，餐企如果不變肯定是死的。”邵志東表示，在過去，“統(tǒng)籌教練”是海底撈特色的管理制度，有教練分別負責門店的人事、工程等事項，每個人會管理到所有門店。但由于疫情的影響，公司管理人員不能隨時到各地區(qū)門店了解一線情況，內部管理就缺少了觸角。面對變化，“我們肯定要對戰(zhàn)略和運營模式進行調整，必然需要相應的組織架構升級，這樣才能夠支撐戰(zhàn)略的落地和企業(yè)的發(fā)展。”

從去年開始，海底撈就啟動了“大區(qū)經(jīng)理+家族長”模式。“通過這樣一個層級，支撐疫情下組織管理的效率，同時我們也在加大社區(qū)運營。”邵志東說。

對于一個超10萬人的組織來說，調整架構的過程并不是一蹴而就的。在邵志東看來，在外部環(huán)境變化下，企業(yè)要充分判斷“變”與“不變”。他說，“海底撈不變的是雙手改變命運的企業(yè)價值觀，變的是更好適應外界環(huán)境的組織架構。”

不可否認，到了后疫情時代，組織自身的進化變得比任何時候更為重要。疫情下，我們也發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)面對戰(zhàn)略困境，已經(jīng)表現(xiàn)出兩種截然不同的組織特點。一類是組織架構僵化，難以及時調整企業(yè)的方向，使企業(yè)陷入危機。而另一種，企業(yè)決策層能夠快速調整戰(zhàn)略方向，企業(yè)各部門能夠高效執(zhí)行決策層的戰(zhàn)略意圖，讓組織發(fā)展形成良性循環(huán)，抓住了危機中“彎道超車”的機會。

數(shù)字化人才培養(yǎng)是最劃算的投資

有公開數(shù)據(jù)顯示，在疫情的推動下，全球數(shù)字化進程直接躍進了5年。但企業(yè)數(shù)字化轉型需要業(yè)務、產(chǎn)品、技術等各個方面的迭代和升級，同時在數(shù)字化技術的持續(xù)沖擊下，企業(yè)的組織能力也面臨著大面積重塑。

海底撈是餐飲業(yè)中較早開始數(shù)字化探索的企業(yè)。2016年上云前，海底撈模塊化地嘗試點餐收銀、排號訂餐系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、產(chǎn)品平臺管理系統(tǒng)的數(shù)字化等。在上云后，又搭建了業(yè)務中臺，用中臺來統(tǒng)一管理之前零碎的模塊。

同時，海底撈的內部管理也在開始數(shù)字化，比如在人才管理端，海底撈早在幾年前就開始進行了數(shù)字化人才培養(yǎng)，日常有10萬余員工通過線上數(shù)字化學習平臺進行大量的培訓，以此提高員工的能力。

對于內部管理開始數(shù)字化，邵志東表示，“數(shù)字化的工具是一個企業(yè)發(fā)展的關鍵點和地基，做企業(yè)類似于蓋大樓，地基打得越夯實，上面蓋的樓就越高，蓋10層和蓋100層需要的地基是不一樣的。如果我們想做百年企業(yè)，在數(shù)字化的投入上應該是持續(xù)的，因為是百年樹人。”基于這樣的理念，海底撈的日常組織管理，是與數(shù)字化相結合的，兩者相輔相成。

據(jù)了解，盡管受疫情影響，海底撈仍保持著在人才數(shù)字化管理上的大量投入，并花費更大的精力和多種形式對員工進行培訓，加強“疫情”下的人效提升，和幫助員工解決眼下工作中的實際問題。

邵志東表示，越是周邊的環(huán)境變化多端的時候，對人的要求就越高。這個時候將錢花在人身上是最保險的，而且是投入產(chǎn)出最劃算的。“短期內看來是在增加成本，但是從長遠來看，這種投資往往是大于任何投資的回報。”

錨定關鍵崗位賦能業(yè)務增長

據(jù)悉，海底撈每家店都背著兩個指標：一是門店業(yè)績指標，二是人才培養(yǎng)指標。“如何讓每一個員工在這個平臺上能夠真正的為自己而戰(zhàn)，是海底撈尤為重視的。”邵志東說。

餐飲作為勞動密集型行業(yè)，人是最核心的資產(chǎn)，企業(yè)的規(guī)模和人才的數(shù)量密切相關。尤其對于連鎖經(jīng)營的餐廳來說，門店達到一定數(shù)量后，經(jīng)營標準化和人的規(guī)范化尤為重要。

特別是對店經(jīng)理這樣的核心關鍵崗位，要進行更精細化的培養(yǎng)，然后批量復制人才。據(jù)有關公開數(shù)據(jù)顯示，一家連鎖餐廳的經(jīng)營成敗，40%靠總部建設，60%靠單店的實際運營，而店經(jīng)理對單店運營效率起到了關鍵作用。

在海底撈內部有一共識，想要實現(xiàn)店面的“標準化”和店長“精細化”培養(yǎng)，需要通過日常的內部培訓來完成。海底撈的做法是將關鍵崗位要具備的業(yè)務能力進行拆解，然后匹配相應的學習課程和門店管理制度課程，通過多種線上學習形式，供員工進行日常化的學習。

另外，海底撈極為注重內部的人才儲備。海底撈創(chuàng)始人張勇此前對外曾表示，“我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全？還是服務品質？我發(fā)現(xiàn)最后都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了，反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。”

為了搭建整個人力資源體系，保證內部人才儲備，海底撈早年就制定了自己的金鷹池計劃，進行長期的儲備骨干員工培養(yǎng)。他們通過海底撈數(shù)字化學習平臺中的“人才發(fā)展”模塊，搭建了員工從新員工到店經(jīng)理的晉升爬山圖，根據(jù)晉升路線，每個階段都匹配相應的課程、認證證書、考試等。在此平臺沉淀的數(shù)據(jù)，將成為后期員工晉升的數(shù)據(jù)依據(jù)。

對于一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)而言，建立一個良性的人才培養(yǎng)機制至關重要，因為在企業(yè)發(fā)展的各個階段，都需要人才源源不斷的輸入，以支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同時在發(fā)展中，也要滿足人才的發(fā)展需求，這樣員工和企業(yè)才能共同成長、創(chuàng)造價值。

管理之道，惟在用人，人才戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展息息相關。作為任何一家規(guī)模企業(yè)，海底撈今日的經(jīng)驗似乎都是可借鑒的——在無法通過規(guī)模和速度建立企業(yè)護城河下，需要通過組織進化、人才培養(yǎng)，來構建區(qū)別于對手的獨特資源和競爭優(yōu)勢。