2017年，兩家于上世紀末成立的互聯(lián)網平臺公司——騰訊和阿里巴巴市值破4000億，進入世界十強；2021年底發(fā)布的全球獨角獸排行榜中，字節(jié)跳動又以2.25萬億估值躍升榜首。

曾幾何時成為世界500強是多少中國傳統(tǒng)企業(yè)的夢想，不曾想后起之秀的互聯(lián)網公司卻好像坐上了直通車直達世界之巔?；ヂ?lián)網公司的增長速度和盈利空間都超越了傳統(tǒng)公司在過去的想象，然而向互聯(lián)網轉型卻是他們的致命誘惑：既可能打造高速的成長飛輪，又可能帶來顛覆性的威脅。服飾巨頭美斯特邦威從2010年起積極擁抱互聯(lián)網，先后經歷了“邦購網”、O2O直營店和“有范”APP的失敗，不僅未帶來業(yè)績的增長，反而激化了庫存危機和渠道沖突。家電巨頭蘇寧一直被視為觸網轉型的典范，在大眾還未來及消化其成功案例之際，卻于今年初爆出423億的巨虧。在向互聯(lián)網轉型的征程中，不乏勤奮努力和勇于試錯的傳統(tǒng)企業(yè)，卻似乎總是缺少勵志的傳奇故事。這一轉型更像穿越，哪怕配備好“行頭”，學習和模仿，卻總有哪里不對。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網轉型中可能遇到哪些問題和挑戰(zhàn)呢？

路徑和執(zhí)行

傳統(tǒng)企業(yè)是線下渠道的霸主，在通過拓展渠道占據市場份額上具有豐富的經驗。由于過去的成功，傳統(tǒng)企業(yè)更可能冀望于快速獲取線上渠道，以應對互聯(lián)平臺公司的沖擊。這一路徑仍在延續(xù)過去，符合傳統(tǒng)規(guī)模經濟的商業(yè)模式——只要獲得更多的渠道就會保持高的銷售收入。但是線上渠道卻是“獨門兵器”，入門者往往會未傷人前先傷己。比如，美斯特邦威上線“邦購網”，為了引流讓線上商品的折扣力度更大，卻造成與線下渠道的對立；美邦之后又新建1000家直營店以發(fā)展O2O業(yè)務，卻激化了與經銷商之間的矛盾。線上流量又像阿里巴巴的寶藏，如果不懂念“咒語”做好運營和留存，只會白白流失。美邦于2015年推出時尚平臺“有范”APP，并斥資上億冠名熱門節(jié)目奇葩說。該款APP在奇葩說的第2季開播時也曾達到500萬下載量和30萬日活率，但很快被用戶吐槽“發(fā)貨慢、加載慢、BUG多、客服聯(lián)系不上、退貨不及時、物流信息簡陋......”以至于被棄用。

互聯(lián)網下的商業(yè)模式相比從前有太大的改變。從多渠道的管理復雜度到反饋迭代的信息復雜度，傳統(tǒng)企業(yè)如果沒有看清楚，可能會迷失于一個全然陌生的領域。一個典型的例子是：很多傳統(tǒng)企業(yè)的初衷只是想將銷售業(yè)務在線化，卻一不小心踏入平臺企業(yè)的賽道。平臺企業(yè)通常擁有強大的智能開發(fā)技術和豐富的網絡運營經驗，例如，拼多多、京東、唯品會等。如果一家傳統(tǒng)企業(yè)只是想做銷售業(yè)務的在線化，那么它的定位不變；但是平臺既不是銷售商也不是生產商，而是連接者——通過技術設置和規(guī)則制定，促進用戶（供應方和需求方）之間的直接連接和有效交互。隨著平臺上供需方的直接交互愈發(fā)高效，會吸引更多的供需方加入進來，并形成良性循環(huán)，即產生了所謂的網絡效應，決定了平臺的估值。

美邦運行“有范”，除了在技術和運營上存在壁壘，在平臺的定位和規(guī)則制定上也不夠清晰。在“有范”上，美邦自家產品的種類和數量都遠超其它品牌，看來在化身平臺作裁判的同時，還是想又當選手，這就導致目標不明確。作為平臺——一個有效的連接者，應該鼓勵良幣驅逐劣幣，讓更多熱門品牌和商品入駐，以最大可能地引流、獲客和留存客戶。即便自家產品賣得不俏也未嘗不好，因為如果其它品牌賣得好一樣可以吸引和留存客戶，促進積極的網絡效應，給美邦帶來新的發(fā)展契機。然而，傳統(tǒng)企業(yè)往往依賴過去的優(yōu)勢和路徑，限制了轉型的思路。

雖然蘇寧近年在互聯(lián)網轉型上的投入和進步可圈可點，尤其是在線上線下同品同價和物流能力建設等方面，但是在對互聯(lián)網下的新業(yè)態(tài)的駕馭依然力不從心。例如，為增加曝光度和流量出口，蘇寧收購了視頻平臺PPTV和團購平臺滿座網，但是均以失敗告終，也表現(xiàn)出在網站運營和流量留存上的短板；為了布局全品類全場景的線上線下業(yè)態(tài)，蘇寧收購紅孩子母嬰店、家樂福和萬達百貨等，瘋狂擴張?zhí)K寧小店，不僅未帶來預想效果反而加速了現(xiàn)金流的斷裂。這也值得傳統(tǒng)企業(yè)去思考：互聯(lián)網下的生態(tài)建設是否就意味著多元化擴張？

如何破局？需要正確的路徑和堅定的執(zhí)行。從傳統(tǒng)行業(yè)到互聯(lián)網領域，看似只是工具的轉變，思路和打法卻有天翻地覆的變化。為了向正確的方向前行，傳統(tǒng)企業(yè)僅靠自己的學習和摸索是不夠的，需要大力引進互聯(lián)網領域的優(yōu)秀人才，促進互聯(lián)網技術與業(yè)務的結合，帶動企業(yè)思維的轉變。隨著互聯(lián)網成為承載企業(yè)運行的基礎，對互聯(lián)網和數字技術人才的需求不再是錦上添花，而是剛需。人才是沿著正確路徑執(zhí)行的關鍵：不僅需要專業(yè)的數字化人才，還需要提升普通從業(yè)者的數據技能——一種通用性的能力，其擁有者會綜合運用情商、智商和專業(yè)特長，獲取、管理、整合、溝通、評估和創(chuàng)造數字化信息。

標準和規(guī)范

很多傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網轉型始于業(yè)務在線化。而在線化就是一面“照妖鏡”，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)的內部管理問題無所遁形；最常見的有“三不通”問題，即線上和線下的庫存、服務和營銷均不通。如果“三都通”，那么意味著從生產、庫存、物流到銷售要遵守一個流程、一個系統(tǒng)，這樣才可能在各個環(huán)節(jié)保持數據標準統(tǒng)一，以實現(xiàn)對貨品在線上和線下的統(tǒng)一管理和調配，即“一盤貨”。

這對很多傳統(tǒng)企業(yè)可能是一個挑戰(zhàn)，因為統(tǒng)一標準和流程的工作是繁瑣的、費時費力；而傳統(tǒng)企業(yè)的層級和職能劃分明確，使得各部門之間的界限清晰，缺乏跨部門的橫向協(xié)作。因此，統(tǒng)一流程和數據標準意味著要拆除“部門墻”，這對很多企業(yè)是在ERP時代就遇到但未獲解決的“麻煩事”。在一些大型企業(yè)集團的內部， ERP系統(tǒng)就可能有好幾套，再加上辦公OA、CRM和MES系統(tǒng)等，各個樹立不倒卻不相通，比作排排煙囪誠然非常形象。

早在90年代，MIT的教授Michael Hammer提出了流程再造的概念。Hammer指出，過度分工會降低員工對工作目標和整體性的理解，削弱他們的應變能力和動機。他還指出，大量工序節(jié)點需要更多的管理者監(jiān)督、協(xié)調和統(tǒng)計信息，會讓組織變得笨拙和低效，這也正是在很多中國企業(yè)——無論是傳統(tǒng)還是新興互聯(lián)網公司——都可能看到的現(xiàn)象。通過流程再造，將不同的工作活動組織在一起，以為客戶創(chuàng)造最大化的價值為目標。在流程再造的組織中，部門和崗位職能已不再重要了，而員工在各個流程上的角色才是最重要的。

流程再造也曾在中國的企業(yè)界掀起一陣風，但是真正能做到的并不多。華為在90年代末的利潤已超10億，但是保持了強烈的危機感。任正非意識到研發(fā)和管理體系混亂，成立僅10余年的華為卻已有了大企業(yè)病的征兆，需要流程再造。由于流程再造會讓員工走出舒適圈、經理放棄權力，因此容易遭至抵制；但是任正非力排眾議、提出“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，在經營流程的各個環(huán)節(jié)追求精益求精，最終形成研發(fā)、銷售和服務三大核心流程。三大流程形成之后，不是一勞永逸的，仍需不斷完善和與時俱進。流程再造是一個不斷修煉內功的過程，需要堅持、艱苦和堅韌，是企業(yè)基業(yè)長青的保障。

基于流程再造和數據規(guī)范，企業(yè)形成統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，在此基礎上才有可能積累內外部數據，形成和發(fā)展自己的數字化能力。企業(yè)會形成中央大腦，不僅對企業(yè)資源和貨品進行統(tǒng)一調配，還可以基于大數據分析和算法指導企業(yè)在流程的各個環(huán)節(jié)的決策。在這個時候，將核心能力（業(yè)務+技術）提取出來，避免重復開發(fā)，為不同業(yè)務部門提供支持是重要的。阿里的大中臺+前臺，其精髓就是將核心能力提取出來，分成不同模塊放在大中臺，以復用和組合，為前方業(yè)務小團隊提供支持；并且，由于阿里在數字化和人工智能上擁有的前沿技術，它通過數字中臺去為業(yè)務賦能的能力更讓業(yè)界艷羨。

雖然互聯(lián)網和數字化突出了可復用的業(yè)務和數字中臺的作用，但是其中蘊含的管理理念并非異事。重新梳理企業(yè)內部流程，進行科學合理的再造，避免重復開發(fā)和浪費，是用心做管理的企業(yè)都應該關注到的?；诤诵臉I(yè)務流程，華為早在2006年就開啟了“鐵三角”的工作模式——由原本來自不同事業(yè)部的客戶、方案和服務經理組成小團隊，從客戶需求到最終交付階段，保持通力合作從而為客戶提供整合的解決方案。“鐵三角”團隊擁有對項目的獨立決策權，成員會共同分享項目利潤。不同的“鐵三角”團隊在業(yè)務流程中共性的部分由大后方處理，并由大后方提供統(tǒng)一支持，這與前中臺的思路是有著異曲同工之妙的。

因此，好的管理模式雖然名稱不同，但是本質是相同的。在傳統(tǒng)企業(yè)學習新興互聯(lián)網公司的先進經驗時，還是需要去思考管理的本質，因地制宜地用于自己的企業(yè)。管理的本質之一是“理”——持之以恒地清理“死角”和“斷舍離”，在做好內務、練好內功的基礎上，才有可能更好地擁抱互聯(lián)網帶來的新的發(fā)展機遇。

文化和理念

互聯(lián)網轉型對很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，不僅是技術上的、更是文化和理念上的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的管理和經營方式依然參照傳統(tǒng)規(guī)模經濟下的勞動分工思想。在規(guī)模經濟下，企業(yè)依賴規(guī)?；瘮U大產能和實現(xiàn)利潤最大化，為此通過分工讓不同員工只完成固定任務更可能提升效率；同時，如Hammer所言，由于生產和工作環(huán)節(jié)的區(qū)分較細，管理者的數量也較多。企業(yè)組織自上而下，形成了從CEO到各級管理者再到龐大的底層員工的金字塔結構。該組織管理模式更看重企業(yè)和員工之間的經濟契約，文化風格偏保守和層級化，更加尊重權威。

但是，隨著向互聯(lián)網轉型，企業(yè)需要基于數字化技術做流程管理，為此跨部門的橫向協(xié)同比自上而下的命令傳達更加重要。在互聯(lián)網時代，隨著信息技術和消費需求的日新月異的變化，如果決策鏈條還依靠自上而下的傳遞只會喪失商機。為此，企業(yè)需要將決策交給“前方聽得見炮火的”、跨職能的一線員工團隊；同時為了鼓勵一線員工更好地發(fā)揮自主性，企業(yè)開始從與他們建立經濟契約向關系契約轉變。在這樣的組織模式下，會更加強調合作和平等，在文化氛圍上更偏開放和共享。

互聯(lián)網轉型是一場變革，而文化和變革是相生相克的。據上世紀末拯救了“大象”IBM的郭士納所言，在變革中，文化已經不是游戲的一部分，而是游戲本身。為了推動變革需要塑造與之相匹配的文化，而文化的塑造又需要強有力的領導。在傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網轉型中，由引進的互聯(lián)網領域的職業(yè)經理人發(fā)動的變革可能會遭至抵制。這里，除了職業(yè)經理人未被充分信任和授權之外，還有文化沖突的因素作祟：空降的、來自互聯(lián)網領域的人才，即便提倡開放、共享的文化觀，但是卻與傳統(tǒng)企業(yè)的文化氛圍不相融合，因此遭至排斥；這個時候如果去強推開放、共享的文化價值觀只會適得其反，更不要說發(fā)動變革了，應該先與內部團隊融合和建立信任。美的在數字化轉型上的成就，很大程度上歸功于從創(chuàng)始人何享健處獲得充分授權和支持的董事長方洪波，而方洪波本人也是在美的成長起來的職業(yè)經理人，享有很高的威信；而他任用的核心IT團隊成員，自高薪從高科技行業(yè)引進之后，也深耕于美的的流程管理系統(tǒng)多年，群眾基礎和文化鋪墊無疑為變革實施創(chuàng)造了良好的條件。

開放、共享的文化也促進了共創(chuàng)共贏，在阿里的“小前臺+大中臺”和華為的“鐵三角”上都有體現(xiàn)。隨著建立起數字化的供應鏈管理體系，企業(yè)還可以將所形成的共創(chuàng)共贏文化向供應鏈的上下游傳遞。美的通過數字化技術實現(xiàn)了統(tǒng)倉統(tǒng)配——各個渠道的貨物由統(tǒng)一物流從美的倉庫配送，大大提升了物流效率和貨品周轉速度；而下游渠道商也不再考慮庫存和發(fā)貨問題，只需要安心賣產品、安裝產品、服務客戶即可；美的還開發(fā)了美云銷APP，幫助渠道商進入數字化時代，依據大數據分析為渠道商提供銷售支持。

千億美金估值的跨境電商SHEIN，以其“多快新省”的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)了快時尚巨頭ZARA，其成功的秘訣正是：通過數字化改造供應鏈，整合行業(yè)內大量規(guī)模較小、自動化水平落后且經營不穩(wěn)定的工廠，與他們互相成就。這些小工廠長期以客戶為中心，是天然的柔性工廠，可以滿足SHEIN的少量、快速返單的要求。SHEIN會把賬期做到行業(yè)內最短，甚至提供資金幫助這些工廠購買設備和擴大產能；同時還會教會他們使用SHEIN所開發(fā)的MES系統(tǒng)，參與到SHEIN的數字化生產管理流程中。隨著SHEIN在近年的異軍突起，這些原本可能遭至淘汰的小工廠獲得了壯大和發(fā)展，在近年服裝代工業(yè)產能飽和、壓力巨大的情況下，依然獲得了可觀的利潤增長。SHEIN不僅以多年在數字化供應鏈上的耕耘，重新整合了我國過剩的服裝制造業(yè)產能，并且將共創(chuàng)共贏的理念也滲透到整個價值創(chuàng)造的過程中。

放眼于上下游的產業(yè)鏈中，具有數字化能力的企業(yè)也具備了平臺的功能：基于數字化技術和規(guī)則的制定，促進上游供應方和終端客戶之間形成交互——雖然這種交互不是直接的。例如，生產商通過SHEIN這樣的品牌商與全球客戶交互，SHEIN會通過銷售預測和即時的終端數據反饋，并向UBER那樣在平臺上隨時發(fā)布訂單信息，再根據算法自動派單或由工廠搶單。而對于美的這樣的生產商，則是通過渠道商與終端客戶交互，并又會利用其數字化技術幫助渠道商更好地完善銷售過程。數字化技術將供應鏈上下游之間的聯(lián)系比以往任何時候都更緊密，讓他們共創(chuàng)共贏，從而形成一個良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。

結語

綜上，通過傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網轉型過程中遇到的問題表象，本文層層遞進地揭示了影響轉型成敗的三類因素——路徑和執(zhí)行、標準和規(guī)范、文化和理念。文化和理念代表了企業(yè)組織的上層建筑，會指引路徑和執(zhí)行，以及標準和規(guī)范。傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網轉型是一項系統(tǒng)性工程，只有從頂層設計到運營管理的各個層面都做出轉變，才有可能真正擁抱互聯(lián)網，成為時代的弄潮兒。

作者：陳景秋 朱陽 楊薇樾（作者分別為上海交通大學安泰經濟與管理學院組織管理教授、上海交通大學行業(yè)研究院零售團隊成員；長江商學院運營管理教授，長江商學院和合管理理論研究中心負責人；上海交通大學安泰經濟與管理學院碩士）

編輯：顧軍

責任編輯：姜澎

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