沖刺水果第一股，余惠勇放不下制霸全球夢。

作者丨葉婷

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兩次沖擊IPO未果的百果園，又一次向港交所遞交了招股書。

這家由摩根士丹利作為獨(dú)家保薦人的企業(yè)，此次上市若進(jìn)展順利，或?qū)⒖?span lang="EN-US">“北鮮豐”一步成為“水果零售第一股”。

萬億規(guī)模的連鎖水果生意并沒有想象中那么好做，與南百果誕生同一時(shí)期的北鮮豐、西洪九，一樣走到IPO大門前被攔截。

導(dǎo)致“百果園們”上市未果的可能性有很多，但它們打動資本的亮點(diǎn)卻都很明確，就百果園而言，無外乎是創(chuàng)始人余惠勇打出的跑馬圈地?zé)o人能敵，時(shí)至今日已經(jīng)達(dá)到"5351家線下門店+8000萬注冊會員"規(guī)模的水果連鎖模式。

一

門店會員殺手锏背后

是被逼出來的"家文化"

憑借大比分領(lǐng)先的門店與用戶規(guī)模，余惠勇成為名副其實(shí)的水果大王。

去年，百果園終于邁過百億營收大關(guān)，實(shí)現(xiàn)102.9億的年收入，在中國所有水果專營零售企業(yè)中位列第一，規(guī)模是第二名的2.8倍。

5351家的線下門店，遍布全國22個(gè)省市。其中，5336家為加盟店，僅有15家為自營門店。余惠勇做出了中國最大的水果店，其中81億營收主要靠加盟店來貢獻(xiàn)。

百果園的收入占比與門店分布看起來極度失衡，但實(shí)際上這種模式非常符合創(chuàng)始人余惠勇對公司的規(guī)劃。

在他的認(rèn)知中，企業(yè)規(guī)模要做大一定離不開加盟，加盟的魅力在于整合社會資源，實(shí)現(xiàn)從零到一再到無限的連鎖效應(yīng)，尤其是水果這種相對高損耗、重投入的行業(yè)。

按他的話說，加盟從最開始第六家店我們就在嘗試，加盟的方向沒有變，只是加盟的模式會有千差萬別。連鎖企業(yè)發(fā)展大一定是要加盟的，連鎖一定是平臺性的公司，我們現(xiàn)在看全球的連鎖，只要是做大的，它一定是加盟的。你如果不用加盟的，那都不叫連鎖了，那就是一個(gè)小鏈子而已。

賣水果商家千千萬，為什么唯獨(dú)這個(gè)“江西老表”三番五次想要IPO？20過去了，這個(gè)話題依舊是外界的飯后談資。

從表面上看，余惠勇的底氣是來自百果園區(qū)別于一般連鎖加盟的合伙人模式，既不“躺著收加盟費(fèi)”也不“甩手掌柜”，而是偏向于加盟與直營相結(jié)合，捆綁總部和加盟商之間的利益。但其實(shí)這套機(jī)制背后的企業(yè)文化才是真正支撐百果園走到現(xiàn)在的成功密碼。

還記得2015年，當(dāng)時(shí)的百果園已經(jīng)在國際上獲得了一定認(rèn)可，面對外國記者“為什么水果連鎖會誕生在中國，又為什么是百果園”的質(zhì)疑，余惠勇當(dāng)時(shí)是這樣說的：因?yàn)橹袊膫鹘y(tǒng)文化。

再說的具體一點(diǎn)，就是家文化。“家文化”一個(gè)余惠勇常常掛在嘴邊的名詞，旨在表達(dá)百果園由幾千個(gè)家庭構(gòu)成，是少有的不避諱一家人在一起工作的公司。

余惠勇曾對外解釋道，這種文化，根本不是自己想要的或者努力促成的，而是被骨感的現(xiàn)實(shí)硬生生給逼出來的。

百果園的創(chuàng)業(yè)初期招不到人，高端人才難招也就算了，連最基礎(chǔ)的員工也不好找。被逼無奈之下，余惠勇不得不從身邊人入手，最后演變成一旦有員工入職，就順帶把家里人也介紹進(jìn)來的習(xí)慣。

余惠勇每次提起都頗感自豪的“李家軍”，就是典型例子。這個(gè)家族算起來100多號人，從東莞到鄭州，指哪打哪，其中的1號員工早已成為鄭州的區(qū)總，而她的女兒則在隔壁的西安當(dāng)區(qū)總。

二

煉成“水果瘋子”非一日之功

要“像麥當(dāng)勞一樣去賣水果”

支撐商業(yè)模式良性運(yùn)轉(zhuǎn)的家文化之外，百果園的成功與余惠勇極度堅(jiān)韌，百折不撓的性格始終是分不開的。

當(dāng)年憑著一股熱血，放棄體制內(nèi)的工作南下闖蕩的惠勇曾吃過很多虧。

別說與投入匹配的回報(bào)。短短一年，余惠勇不但讓熊市吃掉了人生的第一桶金十幾萬，最后因?yàn)闇惒簧下焚M(fèi)，連家都回不了。

余惠勇狼狽敗北，但好在他并沒有為此退縮，呆在家不到兩年，他揣著身上僅有的400塊錢又一次回到了深圳。

這次南下余惠勇變得更謹(jǐn)慎，踏踏實(shí)實(shí)找了個(gè)專業(yè)對口的工作——給生鮮綠色食品公司賣蘋果。

以當(dāng)時(shí)的條件，只能買到進(jìn)口蘋果，是余惠勇跑遍所有高質(zhì)量蘋果產(chǎn)地，將山東的蘋果引到深圳，承諾送貨上門。為確保送貨上門、降低運(yùn)費(fèi)，靈機(jī)一動的他又在市內(nèi)設(shè)立了27個(gè)直銷點(diǎn)，最后為公司創(chuàng)下了年收入近億的銷售額。

余惠勇成為公司當(dāng)之無愧的銷售大王，而亮點(diǎn)的業(yè)績也堅(jiān)定了他創(chuàng)業(yè)的決心。2002年，在深圳福田區(qū)福華路開出第一家門店，這個(gè)面積僅有51平米大小的水果專賣店，一時(shí)間風(fēng)生水起，生意之火爆完全超出意料。

看到錢途的余惠勇開始擴(kuò)店，從一家到四家，生意依舊很好，但奇怪的是，每次一算賬就發(fā)現(xiàn)在虧。

起初他以為是管控問題，試圖用加盟的方式來化解。直到2年后當(dāng)加盟店開到40多家卻依舊在虧損時(shí)才幡然醒悟。公司亟待強(qiáng)化的不止有將產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的能力，還有欠缺的跨地域運(yùn)作的能力。

“如果不是合伙人的持續(xù)補(bǔ)貼，百果園早死了”就是這么難，但余惠勇始終沒有想過放棄。于是又挺了兩年，遺憾的是他等來的不是曙光，而是過于自負(fù)的致命一擊。

余惠勇曾經(jīng)信心滿滿覺得大有所為的商業(yè)模式被國內(nèi)一著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家委婉否認(rèn)了，他說，按照統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，假如這種業(yè)態(tài)在美國沒有的話，一般在國內(nèi)基本上是不可能成功的。

當(dāng)這位專家聽到他現(xiàn)在已經(jīng)開了40多家店鋪時(shí)，還勸他要是感覺困難，能收手就應(yīng)該盡快收手。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家聲稱水果做連鎖業(yè)態(tài)本身有致命傷，這相當(dāng)于給他傾心付出的事業(yè)判了死刑，余惠勇當(dāng)然深受刺激，但所幸他最終還是憑著一股執(zhí)拗勁堅(jiān)持了下來。

“過去沒有，不代表現(xiàn)在就不能有；國外沒有，也不代表國內(nèi)就不能有”，他推翻了權(quán)威的觀點(diǎn)，并對此建議加以吸收，在公司內(nèi)部來了場大刀闊斧的改革。

特別是經(jīng)歷2008年的國產(chǎn)香蕉冒充門之后，余惠勇停止吸收加盟店，并花3年時(shí)間回購之前的加盟店改為自營。

這之后才有了現(xiàn)在被外界津津樂道的合伙人模式。而正是憑借這套機(jī)制，百果園才有機(jī)會走出深圳，走向全國，實(shí)現(xiàn)到2015年超過1000家的門店擴(kuò)張，讓余惠勇離“像麥當(dāng)勞一樣賣水果”的夢想又更近了一步。

三

兩年三沖IPO

九死一生悟商道

熟悉60后余惠勇的人都知道，比起百果園的風(fēng)光無限，水果狂人內(nèi)心最得意的還屬他自己獨(dú)創(chuàng)的一套全所未有的商業(yè)模式。

按他的話說，百果園之前，全世界都認(rèn)為水果是做不了連鎖的，我們破了這個(gè)局，這之后全世界做水果的企業(yè)到中國都會來我們這里看一看水果連鎖店是怎么做的。

從一個(gè)賣水果的打工仔，做到全球最大的水果連鎖企業(yè)；從2015年拿到4億元投資到2018年完成15億元B輪融資；從連續(xù)虧損7年到年銷售額100多億元……可以說，百果園的崛起就是草根余惠勇的逆襲史。

創(chuàng)立百果園20年，回顧百果園過去的業(yè)績，商業(yè)模式以及營商環(huán)境，余惠勇形容自己是“九死一生悟商道”。

是“信任”，支撐他一路挺過來。從信任顧客提出的“三無退貨”開始，到信任加盟商以降低門店運(yùn)營管理成本，再到信任員工尊重人才，這背后不僅有余惠勇對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營的深度思考，還有余惠勇對于中國傳統(tǒng)文化的理解與傳承。

2019年，百果園創(chuàng)始人余惠勇曾提出“2020年開出萬店”的目標(biāo)，從目前百果園的實(shí)際門店數(shù)看，還有不小的差距。而單店?duì)I收上限不高、用戶場景單一、市場占比極低等問題，也依然是橫亙在“第一股”面前的阻礙。

百果園在下沉市場的價(jià)值優(yōu)勢并不明顯，余慧勇早幾年就提到的前置倉思路因水土不服宣告流產(chǎn)。而這幾年大舉進(jìn)軍“大生鮮”品類，譬如上線“百果心享”生鮮平臺，推出“熊貓大鮮”社區(qū)團(tuán)購平臺也屢遭圍剿。

“如果不擁抱新零售肯定會被淘汰，這30%是生死線，必須要守住”，余惠勇深知線上渠道的不可或缺性，所以他會堅(jiān)持百果園的未來業(yè)務(wù)，以線上線下三七開的比例去做。

疫情之下的水果生意更不好做，不過仍值得贊揚(yáng)的是，在上海疫情仍然沒有明顯結(jié)束跡象的情況下，百果園對散客還是比較友好。

對員工亦然。2020年4月，余惠勇在接受媒體采訪時(shí)坦言，百果園做好了最壞的打算，很難預(yù)料疫情對實(shí)體的影響會持續(xù)多久，但百果園不會主動降薪和減員，他鼓勵(lì)員工要堅(jiān)定做世界第一的果業(yè)公司，要迎難而上。

而今，又一個(gè)兩年過去了，余惠勇對于起初的目標(biāo)還抱有多大的期待未可知，但至少有一點(diǎn)可以肯定的是，余惠勇的敲鐘夢，是從始至終，都未曾放下過。